Einige meiner Kunden freuen sich über gute Ergebnisse, wenn sie im Vergleich mit anderen, ähnlichen, Unternehmen gut abschneiden. Zu Recht, denn es ist eine Auszeichnung, wenn Kunden oder Mitarbeiter mit Begeisterung über sie sprechen.

Bei anderen meiner Kunden fangen die Augen erst dann so richtig zu leuchten an, wenn ich ihnen die klaren Handlungsfelder aufzeige. Dann wissen sie, dort können sie anpacken und aktiv die Dinge zum Besseren wenden. Und sie sagen: „Das sind gute Ergebnisse.“ Im Sinne von wertvoll für die weitere Entwicklung ihres Unternehmens.

Bestimmt haben beide Recht in ihrer Haltung zu Ergebnissen. Damit die Investition in die Studie gut angelegt war, ist in beiden Fällen entscheidend, wie mit den gewonnenen Erkenntnissen umgegangen wird. Wer entsprechende Maßnahmen ableitet und konsequent umsetzt, macht es auf jeden Fall „gut“ und wird besser. Dass Ausruhen auf Lorbeeren Stillstand ist, und Stillstand gleich Rückschritt bedeutet, ist eine Weisheit, die andere lange vor mir beschrieben haben.

Bei Kundenbefragungen und bei Mitarbeiterbefragungen werden meist deutlich unterschiedliche Rücklaufquoten erzielt. Während bei ersteren alles ab 20 Prozent zufriedenstellend ist und Werte von 50 Prozent bereits als herausragend gelten, fangen die Quoten von Mitarbeiterbefragungen oft dort erst an. Unser Ziel ist es hier, 70 Prozent oder mehr zu schaffen, was mit guter Kommunikation und Begleitung sehr oft gelingt.

Weiters zeigt die Erfahrung, dass sich die Teilnahme kritischer Respondenten und euphorischer Respondenten meist gut die Waage hält, sodass auch bei geringeren Rücklaufquoten ein repräsentatives Ergebnis besteht. Und stabil ist es auch, werden doch z.B. Wahlprognosen auf Basis von 500er-Samples gemacht – das ist nur ein Promille-Anteil der Grundgesamtheit.

Das hören wir oft, wenn wir mit Kunden die Inhalte für eine Mitarbeiterbefragung erarbeiten.

In der Tat ist das ein zweischneidiges Schwert: Thematisiert man das Gehalt überhaupt nicht, dann sind manche MitarbeiterInnen beim Ausfüllen irritiert, weil etwas ganz Zentrales dafür, dass man überhaupt Arbeiten geht, gar nicht angesprochen wird. Das wäre wie eine Kundenbefragung, in der nichts über den Preis vorkommt.

Auf der anderen Seite machen nur Fragen Sinn, die sich mit etwas befassen, das auch bearbeitet, verändert werden kann. Und das ist beim Gehalt nicht immer der Fall. Sei es wegen politischer Verflechtungen (z.B. im Gesundheitswesen) oder weil einfach der wirtschaftliche Spielraum für eine nennenswerte Gehaltssteigerung nicht gegeben ist.

Wir regen dazu an, das Thema ins Fragenprogramm aufzunehmen, wobei die knallharte Frage, wie zufrieden man mit dem eigenen Gehalt ist, vielleicht durch eine Relativierung ersetzt werden kann: „Verglichen mit meinen KollegInnen werde ich gerecht bezahlt.“ Damit kommt das Thema vor, und zwar in einer Form, die nicht automatisch eine Gehaltsdiskussion losstartet.

So artikulieren viele MitarbeiterInnen in Mitarbeiterbefragungen.

Und Unternehmen und Führungskräfte sind überrascht: Man gibt doch so viel Information weiter, deutlich mehr als in früheren Jahren!

Möglicherweise liegt der tiefere Grund für diese Diskrepanz in der Art und Weise, wie wir uns informieren bzw. wie wir informiert werden wollen: Es ist nicht so, dass wir Information in uns reinmampfen, wo sie sich nur bietet – gleichsam in eine externe Festplatte hinein, auf die wir immer und überall Zugriff hätten wie auf unser Gehirn.

Vielmehr sind wir für Information dann offen, wenn sie für uns in diesem Moment eine Relevanz hat. Wenn ich gerade ein Baby habe, dann nehme ich Werbung für Windeln und Babynahrung aufmerksam wahr.

So betrachtet funktioniert Information dann prächtig, wenn sie genau zu dem Zeitpunkt, zu dem wir sie benötigen, verfügbar ist. Diese Vorgabe lässt sich mit Massenmails oder quartalsweisen Info-Veranstaltungen nicht oder höchstens zufällig erfüllen.

Es braucht die Bereitschaft, da zu sein, wenn jemand etwas wissen will; und die Bereitschaft, die Antwort zu geben, wenn man sie kennt; bzw. die Antwort herbeizubringen. Solcherart entsteht nicht nur ein gutes Informationsgefühl, sondern eine starke Beziehung zwischen den Menschen in Unternehmen und Organisationen. Die Zeit, die es dafür braucht, ist also bestens investiert.